姓名: | 杨荐民 | |
领域: | 人力资源 企业战略 运营管理 商业模式 | |
地点: | 广东 广州 | |
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稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司),在他的率领下,两大事业皆以惊人的力道成长,又都在他的有生之年进入世界500强。 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业,而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)中,他是年龄最小(也是目前唯一在世的)而被尊为“圣”的。 这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营模式。 2010年初,稻盛和夫临危受命,拯救破产的“日航空”,一年后率领企业实现1400亿日元巨额利润,他用的手法同样还是“稻盛哲学”+“阿米巴经营”(2011年04月准备引入)。 阿米巴利润中心 现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣,不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式,企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”非常赞赏,这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时,国内却很少有人能够理解它背后的根本,我们也十分担心部分企业家把‘阿米巴经营’理解为‘简单的内部独立核算和交易系统’,这可能导致‘阿米巴经营’的推行不能达成预期效果,甚至导致推行失败。 仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系,看上去好像很容易实现,并没有传说中的那么复杂,如果真是这样的话,想导入“阿米巴经营模式”的企业家大概都已经按照这个思路早已成功了。 然而事实上,简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题:一方面是“经营能力的复制”,另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可,尤以理念“为重中之重”。 如果没有打通全员的认识。带来的后果将是:企业内部管理和人际关系将越加错综复杂。 原因很简单:独立核算似得员工需要付出更多的努力,可能会因为达成目标的压力过大,而导致心理疲劳。如果短期无法具备与之相匹配的能力,可能会出现消极对抗,甚至主动离职的现象。其次,可能会出现“以自我为中心”,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。 中国的员工都非常聪明,可谓“上有政策下有对策”。 我们的实操案例:由于阿米巴领导最终要对本单位的利润负责。在导入初期,有的阿米巴领导竟然会有这样的心态:“某某收入是这么的高,导致我负责的核算单位利润降低,想办法将他开除掉,利润马上就上来了。”如何应对,这个人是不是影响利润的“罪魁祸首”?还是创造利润的功臣?还是他和直接领导早有“潜在矛盾”?…… 还有很多其他匪夷所思的现象接二连三的发生。 以上这些在实战过程中,都必须要事先考虑到如何应对。否则推行“阿米巴经营”将适得其反。 另外,导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中,又是相互关联、相互影响的。 离开“系统实操经验”和“完整的知识体系”作支撑,要实现“阿米巴经营”十分困难。因此企业切不可盲目推行“阿米巴经营”。 阿米巴经营落地专家 助理刘老师: 13923237958 网址:www.ambjy.cn |
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