精益企业是追赶时髦吗? _ 张海伯的专家文章

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精益企业是追赶时髦吗? 2017-01-18

标签：生产精益管理精益管理生产线管理理论管理经验

　　1、精益企业是追赶时髦吗?

　　精益改革之所以难以实施是有很多原因的，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或公司董事会因为不了解其中的奥妙而会表示反对，把精益管理看作追赶时髦。一方面可能会浪费时间和金钱，另一方面还会中断生产。各种天花乱坠的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，因此他们一开始的反应会是无动于衷。

　　要想使这些人有所触动也不困难，或是以精益企业作为一种战略武器为题，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多的选择和上佳的质量，即时快速的运送和诱人的价格，同时带来现金流量，消除了由过期产品带来的危险，从而在竞争中立于不败之地时，你要注意观察他们眼中一闪而过的亮光。这些再加上提高的生产率，董事会和高管一般是最容易说服的一群人，一旦他们发现华尔街或是伦敦商业中心区股价的增长潜力能够带来巨大的收益，他们怎么会反对呢?

　　2、精益企业为何未能遍地开花?

　　改革失败的另一个原因，可能是缺少如何实施改革的具体知识。我们愿意帮助解决这个问题，尽量将改革过程具体化，通过实例，让大家了解什么可行，什么不可行。

　　你一旦了解了改革的步骤，以及应该何时实施这些步骤，那么谁会是你潜在的障碍呢?如果差不多都是中层管理的话，那么他们就是你的障碍了。你要停下来仔细考虑一下精益企业。如果不能像钟表那样组合起来运行的话，持续流这种方法就不会起作用。因此，一切都应以支持车间和车间的工人为主，也就是说整个企业要重新设定自己的工作重点。一台设备工况不好，就要立即修理。一个零件有问题，设计师就应马上给予解决。组装线上的操作工不能停下来找零件，物料和零件应该送到他们手上。如果一个操作工有改进工作的好办法，程序工程师就要认真听取，并给予答复。主管的工作不是让工人做什么，这是授权小组的责任。过去的主管现在应是教练、小组的组长、拉拉队的队长。如果工人发现生产线出现问题，他或她应拉响警报，并停止生产。

　　如果你确定要走精益之路，就要制定整个改革程序，让工人参与其中，告诉他们情况会是怎样的。新的一天即将来临，工人们有了权力，可以自己做出决定。工人们如果有建议，你要倾听，因为只有他们最了解自己的工作，他们每天8小时重复同样的工作，自然会有很多想法，而且是从多年的需求、渴望和挫折得到的好想法。

　　你可以从他们的牢骚中筛选出有价值的建议，其中许多会是很好的建议。让你感到奇怪的是，过去怎么就没有人去听呢。你和工人们一起找到了生产线布局的最佳方案。

　　你现在和工人们一起劳动，建立起一种团队精神，工人们热情逐渐高涨，全力支持改革工作的开展。废料开始减少，残次品数量下降，产量提高。你对设备进行了重新布局，消除批量，生产线出现流动状态，各条生产线相互平衡，生产率大幅提高，工人们也喜形于色。产量攀升了20%,30%甚至40%。然而此时可能会出现反弹现象，这种反弹现象可能会再过一段时间出现，或几天，或一个星期之后。你甚至还有时间再改造一条或两条生产线之后才出现反弹。但你肯定会要遇到麻烦，虽然不见得是反弹，只是因为时候不到。中层管理人员可以把我们这里所说的麻烦当作“证据”，来证明这种改革毫无意义。比方说，设备会受到损坏，导致一切都处于停顿状态。而且设备有可能会不断地出现问题，库存会在出问题的地方不断增加，瓶颈效应也会出现，产量会出现滑坡，或许会不停地滑下去。一个问题出现并解决之后，又一个问题会暴露出来。

　　不要误解，不愿意改革才是你遇到的阻力，阻力是反对改革和守护自己的地盘，或是重新收回自己的地盘。以我们的经验来看，解决这个问题只有一种方法，就是需要一位具有坚强毅力的领导。他会说:“等等，我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么。不过你们还是要放弃退回到过去的想法，那是不可能的。所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

　　如果这个领导不明确表示立场，只是期望大家能够自己觉悟过来，那他或她就是冒着丧失已经取得的成绩的危险，让改革不了了之。如果真要退回到过去，工人们的热情很快就会消逝，又会变得玩世不恭。如果花3个星期再做一次新的尝试的话，他们就会觉得你是在喊“狼来了”。千万不要让这样的事情发生。

　　你必须愿意坚持立场，让公司认为你是认真的，否则的话就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你自己开始。

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